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[职场那些事] 中国制造业困局:用工荒的真相,普工难招,管理层却很少离职

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发表于 2020-3-15 21:11:15 | 显示全部楼层 |阅读模式

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  没有年轻人再想进工厂当工人了,老板们也牛不起来了,舔着脸好话说尽,连哄带骗的,招人也难。招工难和用工荒是伪命题,因为中国不缺人,也不缺劳动者,看看春运一票难求的现象就知道中国的用工荒是多么可笑的伪命题。然而在中国各地的企业,尤其是工厂为何屡屡上演节后招工难和用工荒?很多企业还在拼命的招工,到底是什么原因呢?

中国制造业困局:用工荒的真相,普工难招,管理层却很少离职

中国制造业困局:用工荒的真相,普工难招,管理层却很少离职

  现在的很多90后年轻人,进厂打工主要是找对象谈恋爱,顺便长点见识,对于学习专业、钻研技术,根本不感兴趣。
  这批人已经毫无机会,失去理想,带有绝望,未富先废。
  农民工去了哪里?一
  现在的城市子弟们靠着父辈的积累,基本上都完成了转型,根本不可能去工厂上班,那是他们看不上的地方。
  干什么不好呢?干什么都比当工人舒服还挣钱多,这是他们一致的看法。
  考证和自己玩一
  曾和某熟人聊天,他说他村子里好几个大学毕业的孩子,有一年到头都不上班的,就窝在家里考证,各种各类的职业资格证,忙个不亦乐乎。
  还有的干脆是自己当个体户,送货跑运输,甚至玩自媒体的。硬是没有一个是进厂当工人的。
  用工荒的真相一
  所谓的用工荒是企业和年轻人的双输。
  目前的劳动力市场是供需不匹配,大量的年轻人没有产业技能,但因为生活成本高,也得要高工资;成本高昂的企业无力支付,双方僵持。
  年轻人,骑驴找马,随时跳槽;企业面对大量的生手,前期培训费用打水漂。其实大学生也活得差,企业也活得差,双输。
  二是苦工种,如搬运,年轻人不想干,中老年干不动。我认识一个搞装修的小包工,在某一线城市苦干十五年,为儿子买了房买了车。
  儿子现在某小公司混,月薪不到4000元。装修工月入8000元很正常,但吃住太艰苦了,儿子果断拒绝。
  真是,物价高,工资怎么高,在高的工资,物价也一样能跟得上,大多数人的工资是水,物价是船,水大了船就会高,这就叫水涨船高,把物价保持平衡的钥匙,就是大多数人的工资,所以拿高工资的都是少数高级人才!
  用工荒是企业自己造成的!招工条件太苛刻,超过45岁就不招了,全国哪有那么多十八岁至四十五岁的人让你招呢?而且你的厂又不是福利很好的厂,就更难招到人了。
  很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候,一般都是走着(总收入=底薪+提成)线路,这方式还是特别单一、激励性不够丰富,对于业务而言,激励性自然动力也是不够级全面的。另外,这种底薪加提成,激励性还是比较强,但是却存在以下缺陷:
  1、底薪高、提成低;
  会滋生员工偷懒心里,拿到底薪就行,根本就不去努力干业绩。底薪越高,员工越容易偷懒,正所谓高薪养懒。
  2、底薪低、提成高;
  偷懒是人的天性,每个人都会偷懒。在初始阶段,业务员很勤奋,拼命干业绩,当收入达到他心里价位的时候,他就会选择偷懒,毕竟企业不是自己的,不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
  当然很多企业在设计其工资结构时:最先想到的自然是成本问题,之后自然而然的会问业务员的最低薪酬能接受多少,有些企业根本没有考虑过薪酬这样出去是否有激励性。所以,如何设计你的薪酬才能让员工更有干劲这件事,很多老板都不知道。
  一、建立不同等级的薪酬考核体系
  1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如20万/月),主要关注过程考核指标,比如访问量,跟踪量,考核分值等,设置小额奖励
  2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如40万每月),主要关注效果性指标,比如毛利,回款,培训考核等,奖励力度偏中间值。
  3)入职一年以上:业绩平衡点为常规值,比如说可以设置50万元每月,主要关注毛利,回款,培训考核等,奖励制度为常规值
  4)高级业务员:一年平均业绩达到500万以上,第二年就可升级为高级业务员,薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
  二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
  高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高
  1)业务经理:年均业绩达到500万以上的业务员,均有机会成为业务经理
  2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配
  注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金
  三、建立更高级的合伙人制度
  比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利
  个人建议:
  可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。
  合伙人模式分两种
  1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果
  2.项目合伙人:只参与具体的项目的利润分成与责任承担
  四、建立股份制与期权分配机制
  高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员超过10人的,就可以成为企业股东或者自己成立分公司,拥有一定的自主权。
  给员工做了3-5年的合伙人以后,根据其贡献,指定不同的合伙机制,可参考以下两种
  1.契约:测算公司的股本,签订股权代持合同,让那个优秀的员工成为企业股东之一
  2.期权激励:通过三到五年的时间,让优秀的员工不断增加公司股份
  总结:现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策,所以,没有让公司二婚员工成为利益共同体,所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的能力。
  五、PPV量化加薪方案
  对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要哟花薪酬模式,让员工在开单钱,可以通过承担其他工作来赚一些钱。
  而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,
  PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:
  1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工资
  2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息
  3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据
  4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈
  5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析
  6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任
  没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!(吴英海看花花)

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