中国制造业困局：用工荒的真相，普工难招，管理层却很少离职

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　　没有年轻人再想进工厂当工人了，老板们也牛不起来了，舔着脸好话说尽，连哄带骗的，招人也难。招工难和用工荒是伪命题，因为中国不缺人，也不缺劳动者，看看春运一票难求的现象就知道中国的用工荒是多么可笑的伪命题。然而在中国各地的企业，尤其是工厂为何屡屡上演节后招工难和用工荒？很多企业还在拼命的招工，到底是什么原因呢？

中国制造业困局：用工荒的真相，普工难招，管理层却很少离职

　　现在的很多90后年轻人，进厂打工主要是找对象谈恋爱，顺便长点见识，对于学习专业、钻研技术，根本不感兴趣。
　　这批人已经毫无机会，失去理想，带有绝望，未富先废。
　　农民工去了哪里？一
　　现在的城市子弟们靠着父辈的积累，基本上都完成了转型，根本不可能去工厂上班，那是他们看不上的地方。
　　干什么不好呢？干什么都比当工人舒服还挣钱多，这是他们一致的看法。
　　考证和自己玩一
　　曾和某熟人聊天，他说他村子里好几个大学毕业的孩子，有一年到头都不上班的，就窝在家里考证，各种各类的职业资格证，忙个不亦乐乎。
　　还有的干脆是自己当个体户，送货跑运输，甚至玩自媒体的。硬是没有一个是进厂当工人的。
　　用工荒的真相一
　　所谓的用工荒是企业和年轻人的双输。
　　目前的劳动力市场是供需不匹配，大量的年轻人没有产业技能，但因为生活成本高，也得要高工资；成本高昂的企业无力支付，双方僵持。
　　年轻人，骑驴找马，随时跳槽；企业面对大量的生手，前期培训费用打水漂。其实大学生也活得差，企业也活得差，双输。
　　二是苦工种，如搬运，年轻人不想干，中老年干不动。我认识一个搞装修的小包工，在某一线城市苦干十五年，为儿子买了房买了车。
　　儿子现在某小公司混，月薪不到4000元。装修工月入8000元很正常，但吃住太艰苦了，儿子果断拒绝。
　　真是，物价高，工资怎么高，在高的工资，物价也一样能跟得上，大多数人的工资是水，物价是船，水大了船就会高，这就叫水涨船高，把物价保持平衡的钥匙，就是大多数人的工资，所以拿高工资的都是少数高级人才！
　　用工荒是企业自己造成的！招工条件太苛刻，超过45岁就不招了，全国哪有那么多十八岁至四十五岁的人让你招呢？而且你的厂又不是福利很好的厂，就更难招到人了。
　　很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
　　1、底薪高、提成低；
　　会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
　　2、底薪低、提成高；
　　偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
　　当然很多企业在设计其工资结构时：最先想到的自然是成本问题，之后自然而然的会问业务员的最低薪酬能接受多少，有些企业根本没有考虑过薪酬这样出去是否有激励性。所以，如何设计你的薪酬才能让员工更有干劲这件事，很多老板都不知道。
　　一、建立不同等级的薪酬考核体系
　　1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
　　2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
　　3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
　　4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
　　二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
　　高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
　　1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
　　2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
　　注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
　　三、建立更高级的合伙人制度
　　比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
　　个人建议：
　　可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
　　合伙人模式分两种
　　1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
　　2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
　　四、建立股份制与期权分配机制
　　高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
　　给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
　　1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
　　2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
　　总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
　　五、PPV量化加薪方案
　　对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
　　而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
　　PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
　　1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
　　2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
　　3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
　　4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
　　5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
　　6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
　　没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！（吴英海看花花）