年底分钱十大“死地”：员工的积极性就是这样被坑杀的！

火凤凰

又到年底分钱季，老板们是否还在遵旧例，按10万10个点，15万15个点给员工发提成？是否还死守老黄历，打算按每年涨100的节奏给员工发工龄工资？


殊不知，这些你以为很“合理”的薪酬惯例可能正在扼杀员工的积极性，蚕食企业的生命力。


很多企业矛盾的根源都在薪酬上。调查显示，95%的企业薪酬体系是有问题的，导致员工积极性不高，优秀员工流失率高，降低了企业利润，直接影响企业的发展。

误区1：提成比例逐渐增高

年底分钱

我们该怎么做?建议大家：第一，分级不宜超过三级。

比如：10万定一个标准，15万定一个标准，20万定一个标准，下面就没有了。但允许适当的奖励。

第二，同时提成的比例不宜超过一倍。比如20万以上提成是20%就可以了。销100万也按20%的提。这样改上述情况就可以得到改善了。

这是很值得考虑的。为什么?因为随着企业的发展，销售额会由少到多。员工平均销售额是在15万左右(提成约15%)的时候，公司是有钱赚的。

虽然后面有更高的提成标准，但是大部分员工是达不到的。但是随之为了谋求更高的销售额，各种费用也会增加。

比方说在广告、消费者的转介绍、客户后期服务等方面。同时公司的销售规模和量会越来越高，几年以后可能会变成30万的标准(提成在25%)。这样会导致企业的利润空间越来越小。

最后企业只有两条路可走：第一、不赚钱；第二、降低薪酬。

降低薪酬明显不可行，那就只有降低企业利润了。企业利润越来越低，薪酬比例越来越高，直到某一天，这家企业就不赚钱了。显然，这样的企业不具备战略性和长期性。由此，这种薪酬的体制是不可取的。

误区2: 一个层级的员工薪酬一样

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这种情况就非常严重。因为针对不同的公司，不同的时期，不同的发展规模，企业部门的重要性是不一样的。

如果一家企业刚刚创立，销售重要；发展的过程中财务可能重要；到最后可能技术研发重要。但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡，最后会导致企业出大问题。

误区3: 只给经理团队营销奖

年底分钱

很多公司只给经理团队营销奖，不给个人提成。

这就出现了好多业务员的收入都比经理高。因为经理的人数多，部门又有限制。而团队中不是所有人都做的很好。所以导致好多经理收入都低于业务员。最后导致经理都不想当经理，想当业务员。

其实有一个重要的概念：在中国的营销中，榜样的作用比管理的作用更大。能够把自己的方法示范给别人，进而创造一个好的团队，才是优秀的经理人。

中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步，大多数企业还需要榜样的作用。一个经理不让他做业务，只让他管团队，当然收入会降低。

这也抑制了员工升职的动机。所以这种方法也是有问题的。一家企业，尤其是民营的中小型企业，是需要“全民皆兵，上下皆营销”的。

误区4: 达不到目标不给提成

有的企业公司规定：如果完不成目标的80%，则没有提成。这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张，不能展示出良好的才华去做好业绩，会直接影响企业的利润。

而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制，而是要给予员工安全感。

针对这种情况有两点建议：

一、其实企业需要设目标，设目标才能了解工作进度。

但要明白这只是一种激励方式，切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是10%;完成100%规定超出80%的部分，按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。

二、可以用冲刺法。

比方说，去年销售额是一个亿，提成是10%，接下来我可以这样做：新年度完成一个亿提成10%，超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一台;两个亿奥迪A8一部；2.5个亿别墅再加车再加100万现金……

这样就既给了员工安全感，又给了员工希望。

误区5: 直接固定转绩效

限制企业有两种情况。

第一种情况：企业中原来工资是3000元。

一改革，变成了固定工资1500，绩效工资1500。但是绩效考核都达不到100分，导致了员工工资减少了。这就是企业高管排斥绩效考核的根本原因。

第二种情况就是有的企业直接就是是50%固定工资加50%的绩效考核。我们知道，岗位分为业务类、职能管理类、技术类。

业务是看业绩，职能是看胜任力，技术是看能力的。岗位特征不一样，工资发放方法也该不同。

其实，业务类基本上都是基本工资少，绩效工资特别多，职能类基本上都差不多，技术类基本工资特别多，绩效工资特别少。

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误区6: 只有固定薪酬

只有固定工资就意味着公司没有考核。这明显是不行的，员工不会有积极性。公司是需要考核的。但现在所有的考核没有量化的标准。考核首先要量化三个东西：

① 量化老板，老板格局多大企业会做多大。

② 量化文化。

③ 量化组织机构图。就是看企业规模想做多大，团队想建多大，以及职权怎样分配。想做大就先量化。

误区7: 逐年给所有员工涨工资

很多企业习惯把员工基本月薪每年涨100元。最初员工工资是800，十年后是1800。导致拿800的员工和1800的员工干着同样的工作。随着公司年限的增长，企业的负担会越来越大，最后甚至会亏损。

有两种解决办法。

第一种，直接把企业分为五级：① 试工；② 非考核；③ 考核；④ 优秀；⑤ 明星。工资分别是800，1000，1200，1400，1600。这样最大的好处就是：同样招五名员工，由于本身能力不同，工资也会不同。这就解决了涨工资的问题。

第二种，把年功工资分为五年给：第一年200，第二年100，第三年50，第四年40，第五年20，五年后没有。逐渐递减法，这样也可以解决这个问题。

误区8: 老总限薪强压法

有的公司直接规定：董事长工资3000，总经理工资2800。这样就再也没人能超过他了。导致企员工总体工资员工水平偏低，当然不能吸纳优秀人才。

误区9: 单独给个别人发红包

薪酬是满足人们心理需求的一种计算方式。一个员工拼命工作的时候不是他拿到钱的时候，而是他快拿到的时候。

所以年底给别人红包发多少别人并不知道，也就是不在他的计算范围内，并不能起到薪酬的激励作用。最好是薪酬制度公布让其自己去做计算。所以在不可预测的情况下偷偷给某个人发红包，问题就很大。

误区10: 只有年底才有红包

员工的积极性就是这样被坑杀的

假设公司员工平时工资就2000，年底的时候给7万。员工对自己的薪酬不具备判断：今年7万，明年不好了可能就变成1万，后年好了可能变成15万。这样也没有激励作用。

国学大师翟老师说“用人所长，天下尽可用之才，用人所短，天下无可用之人，用人所长必容人所短”，作为老板，要去激活团队，而不是抱怨没有人才，员工无能。邓小平说“好的机制，可以使坏人变好，坏的机制，可以使好人变坏”。

企业最大的成本，不是没有经过培训的员工，是不懂系统的老板。(来源：销售管理变革)